Fundacja rodzinna przy spółce z o.o. „Bezpieczna przystań” czy podatkowa pułapka?

Zaczyna się zwykle od jednego zdania, które słyszę zaskakująco często: Chcę założyć fundację rodzinną, wnieść do niej udziały mojej spółki z o.o., a potem spokojnie sprzedać firmę albo wypłacać dywidendy. Podatki będą mniejsze, prawda?

Przedsiębiorcy czytają, porównują stawki, rozumieją, że w spółkach i podatkach nie da się działać „na wiarę”. I dokładnie dlatego ten temat jest dziś tak gorący.

Problem polega na tym, że fundacja rodzinna bywa traktowana jak przycisk: naciskam i znikają podatki, konflikty wspólników, a czasem nawet wierzyciele. A prawo nie działa jak przycisk. Prawo działa jak mechanizm: reaguje na to, co faktycznie robisz, w jakim celu i w jakiej sekwencji.

Z perspektywy osoby, która od lat pracuje przy spółkach z o.o. i widzi konsekwencje decyzji podejmowanych „na szybko”, najważniejsze pytanie brzmi nie czy fundacja rodzinna jest legalna, tylko kiedy jej powiązanie ze spółką z o.o. jest naturalne i bezpieczne, a kiedy zaczyna wyglądać jak konstrukcja zrobiona głównie pod efekt podatkowy?

Dlaczego ten problem wraca w spółkach z o.o.?

W praktyce spółek z o.o. są dwa momenty, w których temat fundacji rodzinnej pojawia się najczęściej.

Pierwszy: spółka zaczyna zarabiać realne pieniądze. Pojawia się dywidenda, czasem duża. Wspólnicy chcą uporządkować prywatne wypłaty i jednocześnie ochronić majątek rodzinny. To jest zdrowy impuls.

Drugi: planowana sprzedaż udziałów albo wejście inwestora do spółki. Wtedy zaczyna się kalkulacja: czy da się przeprowadzić transakcję tak, żeby ciężar podatkowy był mniejszy. I to też jest zrozumiałe, bo różnice w opodatkowaniu potrafią być znaczące.

W obu sytuacjach fundacja rodzinna może mieć sens. Ale tylko pod warunkiem, że stoi za tym realny cel gospodarczy i porządek właścicielski, a nie jednorazowy manewr – mający na celu obniżenie podatków.

To nie jest kwestia „czy wolno”. To jest kwestia „czy to ma sens w oczach prawa”.

Mechanizm prawny, który trzeba zrozumieć

Fundacja rodzinna jest osobą prawną. Może być wspólnikiem spółki z o.o. Może posiadać udziały, głosować na zgromadzeniu wspólników, podejmować uchwały i pobierać dywidendy. Ustawowo jest zaprojektowana jako narzędzie do gromadzenia majątku i zarządzania nim w dłuższym horyzoncie, z myślą o beneficjentach.

To, co dla przedsiębiorców jest szczególnie atrakcyjne, to konstrukcja podatkowa: dochody fundacji z dozwolonej, pasywnej działalności są zasadniczo nieopodatkowane na bieżąco, a podatek pojawia się dopiero przy wypłacie świadczeń beneficjentom. W uproszczeniu: fundacja może akumulować i inwestować, a podatek pojawia się, kiedy pieniądze opuszczają fundację.

I tu zaczyna się kluczowy obszar ryzyka. Organy podatkowe weryfikują dokładnie okoliczności założenia i działania fundacji rodzinnej pod kątem potencjalnego unikania opodatkowania. W ramach postępowania GAAR fiskus bada m.in.: skład i rolę beneficjentów fundacji, przepływy majątkowe (aporty, wypłaty, transakcje), czas i sekwencję podejmowanych działań oraz to, czy deklarowane cele fundacji pokrywają się z jej faktycznymi działaniami. 

Fiskus sprawdza także, czy fundacja rzeczywiście realizuje cele wskazane w ustawie o fundacjach rodzinnych (tj. gromadzenie i wieloletnie zarządzanie majątkiem w interesie beneficjentów, zapewnienie sukcesji rodzinnego biznesu itp.), czy też jej struktura została wykreowana głównie dla doraźnych celów podatkowych. W interpretacjach organów pojawia się odwołanie do uzasadnienia projektu ustawy o fundacji rodzinnej – podkreśla się, że jej istotą jest sukcesja, czyli przekazanie firmy rodzinnej następcom i stopniowe wycofanie fundatora z aktywnej działalności zarobkowej.

Szef KAS wyraził stanowisko, że fundacja rodzinna nie jest instrumentem do prowadzenia typowej działalności gospodarczej ani do agresywnej optymalizacji podatkowej.

W praktyce fundacji rodzinnych najbardziej ryzykowny jest scenariusz: wniesienie udziałów spółki z o.o. do fundacji i szybka sprzedaż tych udziałów, zwłaszcza jeśli sprzedaż była w planie już wcześniej, a fundacja pojawia się jak przystanek techniczny. To jest ten moment, w którym przedsiębiorcy często mówią: Przecież to legalne. Zrobię to zgodnie z formą, notariusz, dokumenty, wszystko będzie się zgadzać.

Tak, forma może się zgadzać. Problem w tym, że GAAR nie atakuje formy. GAAR atakuje sens i sekwencję. Jeżeli logiczne uzasadnienie działań brzmi: robię to tak, bo inaczej zapłacę więcej podatku, to w oczach organu pojawia się pytanie, czy fundacja była tu narzędziem sukcesyjnym, czy tylko wehikułem podatkowym.

To nie jest moralna ocena. To jest test mechaniczny: czy w tej samej sytuacji racjonalny przedsiębiorca zrobiłby to samo, gdyby nie było różnicy podatkowej. W mojej praktyce ten test tłumaczy wiele. Klienci często myślą, że najważniejsza jest zgodność dokumentów. Tymczasem kluczowe jest to, czy potrafisz obronić, po co to robiłaś i dlaczego tak, a nie inaczej.

Ryzyka w relacji fundacja rodzinna – spółka z o.o. i z czego one wynikają

1. Ryzyko „fundacja jako przystanek” przed sprzedażą udziałów

Z czym to się wiąże:
z oceną sztuczności działania i możliwością zastosowania GAAR, czyli potraktowania transakcji tak, jakby fundacji nie było.

Kiedy to ryzyko rośnie:
gdy sprzedaż następuje krótko po wniesieniu udziałów, gdy negocjacje z kupującym trwały jeszcze przed wniesieniem, gdy fundacja nie robi nic poza „przyjęciem i odsprzedażą”, gdy środki ze sprzedaży zaraz trafiają do beneficjentów.

Dlaczego to jest ryzykowne:
bo sekwencja zdarzeń pokazuje, że fundacja nie pełni roli właścicielskiej i sukcesyjnej, tylko technicznie zmienia podmiot sprzedający po to, żeby zmienić opodatkowanie.

2. Ryzyko mylenia fundacji z sejfem „od wszystkiego”

To jest bardzo częste przekonanie:
Jak udziały są w fundacji, to ja jestem bezpieczna. Spory wspólników mnie nie dotyczą, wierzyciele mnie nie dosięgną, a podatki będą minimalne.

W praktyce:
fundacja jest właścicielem udziałów, ale spółka z o.o. nadal żyje swoim życiem. Ma kontrakty, ryzyka, odpowiedzialność zarządu, spory korporacyjne, a czasem także konflikt między tym, co chce spółka, a tym, czego chcą beneficjenci fundacji.

Ryzyko polega na tym, że fundacja nie rozwiązuje automatycznie problemów właścicielskich, tylko je porządkuje pod jednym warunkiem: że jest dobrze zaprojektowana.

3. Ryzyko konfliktu interesów, gdy te same osoby sterują fundacją i spółką

Najczęstszy model: fundator jest jednocześnie członkiem organu fundacji i członkiem zarządu spółki.

Z czym to się wiąże:
z koniecznością pilnowania reprezentacji i formalnych trybów przy umowach spółka–fundacja, z ryzykiem zarzutów działania na szkodę spółki, a czasem z ryzykiem podatkowym, jeśli przepływy między podmiotami są „ustawiane”.

Dlaczego to jest realne:
bo spółka i fundacja to dwa odrębne podmioty. To, że w praktyce zarządzasz nimi podobnymi rękami, nie znosi rozdziału odpowiedzialności.

4. Ryzyko wyjścia poza dozwoloną działalność fundacji

W fundacji rodzinnej często pojawia się pokusa: skoro to działa, to przerzućmy tam więcej aktywności.

A fundacja ma ustawowy katalog dozwolonych działań. Przekroczenie go nie jest „drobnostką”. Może oznaczać wejście w opodatkowanie sankcyjne dla działalności niedozwolonej, a w praktyce także problemy w razie kontroli.

To jest ten obszar, w którym przedsiębiorcy zwykle nie widzą ryzyka, bo myślą w logice biznesowej:
skoro umiem zarabiać w spółce, to fundacja też może zarabiać.

Może, ale nie w ten sam sposób i nie bez kosztu.

Konsekwencje biznesowe: co się dzieje, gdy ktoś to zignoruje

Najbardziej typowe konsekwencje, które widzę w praktyce, nie mają charakteru spektakularnej „katastrofy”. One są bardziej przyziemne, ale kosztowne:

1. transakcja sprzedaży udziałów się opóźnia, bo nagle trzeba odkręcać strukturę, którą kupujący uznaje za ryzykowną,
2. bank lub inwestor żąda dodatkowych zabezpieczeń, bo struktura właścicielska jest nieczytelna,
3. w spółce pojawia się konflikt: spółka potrzebuje kapitału na rozwój, a fundacja (pod naciskiem beneficjentów) chce maksymalnych wypłat,
4. przy kontroli podatkowej największym kosztem jest nie sam podatek, tylko czas, niepewność i paraliż decyzyjny,
5. a czasem po prostu: ktoś odkrywa, że fundacja nie jest „tanim trikiem”, tylko podmiotem, który trzeba prowadzić mądrze i konsekwentnie.

Zmiana perspektywy: jak myśli doświadczony prawnik, a nie jak czyta się przepis.

Przedsiębiorca czyta przepisy i widzi: fundacja może być wspólnikiem, dywidendy są korzystnie opodatkowane, sprzedaż udziałów przez fundację może być efektywna.

Doświadczony prawnik patrzy inaczej i zadaje trzy pytania:

1. jaki jest faktyczny cel tej struktury, niezależny od podatku,
2. co się stanie, jeśli za dwa lata sytuacja biznesowa się zmieni,
3. czy ten plan da się obronić nie tylko na papierze, ale w logice działania.

To podejście porządkuje chaos. Nie dlatego, że jest „bardziej ostrożne”, tylko dlatego, że uwzględnia to, jak działają organy, rynek i ludzie.

Moment, w którym samodzielne działanie przestaje być bezpieczne

Jeżeli fundacja ma być tylko „opakowaniem” dla udziałów i dywidend, przy prostej sytuacji właścicielskiej, czasem da się to poukładać bez dużych komplikacji, ale tylko wtedy, gdy nie wchodzisz w transakcje graniczne.

Samodzielne działanie przestaje być bezpieczne zwykle w trzech momentach:

1. gdy planujesz sprzedaż udziałów albo wejście inwestora i fundacja ma się pojawić „przed transakcją”,
2. gdy fundacja ma wchodzić w relacje umowne ze spółką (pożyczki, najem, sprzedaż aktywów, rozliczenia z osobami powiązanymi),
3. gdy w tle masz konflikt wspólników, ryzyko odpowiedzialności zarządu albo plan sukcesji z więcej niż jednym beneficjentem.

To są sytuacje, w których błędy nie są drobnymi formalnościami. One wpływają na pieniądze, kontrolę nad spółką i bezpieczeństwo decyzji.

I jeszcze jedno, o czym dziś nie da się już nie mówić

Przez długi czas fundacja rodzinna była przedstawiana jako konstrukcja stabilna, zaprojektowana „na lata”, bez planów szybkich zmian legislacyjnych. Wielu przedsiębiorców podejmowało decyzje w przekonaniu, że skoro ustawodawca tak wyraźnie zadeklarował ten kierunek, to reguły gry pozostaną niezmienne.

Dziś wiemy, że rzeczywistość jest bardziej dynamiczna. Pojawiają się zapowiedzi i projekty zmian, które mają ograniczać część rozwiązań uznanych za zbyt agresywne podatkowo. Niezależnie od tego, jak ostatecznie będą wyglądały, sam fakt ich procedowania zmienia sposób myślenia o fundacji rodzinnej.

To oznacza jedno: struktury oparte wyłącznie na literalnym brzmieniu przepisów, bez realnego uzasadnienia gospodarczego, są najbardziej narażone na utratę bezpieczeństwa. Konstrukcje przemyślane, oparte na długofalowym porządku właścicielskim, dużo lepiej znoszą zmiany prawa – bo ich sens nie znika wraz z nowelizacją.

Dlatego dziś jeszcze wyraźniej niż rok temu warto projektować relację między spółką z o.o. a fundacją rodzinną tak, aby była odporna nie tylko na kontrolę, ale też na zmianę przepisów. Nie jako jednorazowe rozwiązanie, ale jako stabilny element struktury biznesowej.

I właśnie w tym miejscu rozmowa z prawnikiem przestaje dotyczyć „czy da się to zrobić”, a zaczyna dotyczyć „czy to rozwiązanie będzie miało sens także za kilka lat”.

Jeśli chcesz, możemy to poukładać na spokojnie – bez pośpiechu i bez gotowych schematów, za to z uwzględnieniem Twojej spółki, Twoich planów i realiów, w których ta fundacja ma faktycznie działać.

Podsumowanie – dlaczego dziś warto zachować ostrożność

Z mojego punktu widzenia, patrząc na to, co dzieje się wokół fundacji rodzinnych w praktyce i w legislacji, to nie jest najlepszy moment na przenoszenie całego majątku do fundacji bezrefleksyjnie i „na już”.

Przepisy, które miały być stabilne i długoterminowe, zaczynają być kwestionowane i korygowane. Pojawiają się projekty zmian, sygnały z administracji skarbowej, a także coraz bardziej widoczne zainteresowanie fundacjami rodzinnymi ze strony organów podatkowych. To nie są przypadkowe ruchy.

Urzędy skarbowe – niezależnie od deklaracji – szukają dziś pieniędzy. I trudno się temu dziwić. Państwo ponosi ogromne wydatki, w tym wielomiliardowe nakłady na zbrojenia i bezpieczeństwo, które co do zasady są uzasadnione. Ale z perspektywy prawa podatkowego takie realia niemal zawsze oznaczają jedno: większą presję fiskalną i mniejszą tolerancję dla konstrukcji, które jeszcze niedawno były postrzegane jako neutralne planowanie.

W takich warunkach najbardziej ryzykowne są struktury „maksymalne”: przeniesienie całego majątku,
szybkie działania, brak planu B, brak uzasadnienia innego niż podatkowe.

Fundacja rodzinna może być dobrym narzędziem. Ale dziś, moim zdaniem, lepiej myśleć o niej etapami, testować rozwiązania, zostawiać sobie elastyczność i nie zamykać wszystkich decyzji na sztywno w momencie, gdy reguły gry mogą się jeszcze zmieniać.

Doświadczenie uczy, że w czasach niestabilnych przepisów wygrywają nie ci, którzy zrobili wszystko najszybciej, ale ci, którzy zostawili sobie przestrzeń do korekty.

Jeżeli jesteś na etapie rozważania fundacji rodzinnej w kontekście spółki z o.o., sprzedaży udziałów czy wypłat zysków, to zapraszam Cię do rozmowy bo dziś ważniejsze od pytania „jak to zrobić” jest pytanie „czy to jest dobry moment i zakres”.